LEREN VAN DE DUITSE MAAKINDUSTRIE

(Auteurs Maarten Erasmus, Peter Smit) Het aandeel van de maakindustrie in de economie is in Duitsland 30%. Dat is aanzienlijk meer dan het Europese gemiddelde van 13%, maar een nog groter verschil met Nederland, waar het aandeel slechts 12% is (EZK: Visie op de toekomst van de industrie in Nederland ). Het kan niet anders, dan dat er iets te leren valt van onze Duitse collega’s als het gaat om de inkoop voor productie.

Toch valt op hoe gering onze aandacht is voor de Duitse inkoopwereld, als je die afzet tegen onze interesse voor het VK of zelfs een land als Zweden. Dat is onterecht. De inkoop in Duitsland is hoog ontwikkeld en op een aantal fronten verder dan in Nederland. En dat heeft alles te maken met het grote aantal bedrijven in de maakindustrie. Tijd om de kunst eens af te kijken over de landsgrens.

Eén aanpak voor direct en indirect

Het eerste wat opvalt is de beperkte aandacht voor NPR-inkoop. Dit klinkt logisch, omdat wij een land hebben met een grote dienstensector. Dus is er meer oog voor indirecte inkoop. Maar die redenering gaat niet op. Bedenk dat de dienstensector als geheel veel groter is en er eigenlijk geen reden zou moeten zijn om de NPR-pakketten links te laten liggen. Dat laatste is dan ook niet het geval. De Duitser ziet NPR niet als een aparte soort, maar neemt de pakketten gewoon mee in het geheel.

Of dat verstandig is laat ik in het midden. Het gaat er nu niet om wat de Duitsers van ons kunnen leren, maar wat wij van hen kunnen leren. De NPR pakketten zitten vaak in het routine of hefboom kwadrant, waar je makkelijk van leverancier kunt wisselen. Dat is een groot verschil met de directe inkoop. Daar wordt veel kennis geborgd in de supply chain en die kennis wil je graag behouden. Het niet, of niet eenvoudig kunnen wisselen van leverancier heeft belangrijke consequenties voor de inkoopmethodes die je kunt gebruiken. En precies daar ligt de kracht van de Duitse inkoopwereld.

Trouw aan de leverancier

De Duitse industrie-inkoper zal veel langer bij dezelfde leverancier blijven. Dit heeft al zijn weerslag op het selectieproces. Het duurt langer voordat een leverancier gekozen wordt. Vertrouwen winnen en bedachtzaamheid domineren het proces. Als een leverancier eenmaal is toegetreden tot de supply-chain, wordt er van hem verwacht dat hij zich mee-ontwikkelt met de bedoeling lang leverancier te blijven. Natuurlijk is er een duidelijke klant-leverancier relatie en vinden dezelfde soort gesprekken en onderhandelingen plaats als bij ons. Maar het behouden van een leverancier is een prominent doel bij de onderhandeling. Van tafel weglopen is een laatste optie die men liever wil vermijden.

Nadruk op techniek en inhoud

Dit zie je terug in de stijl van de onderhandeling, die veel meer gestoeld wordt op argumenten en technische inhoud. De Duitser grijpt niet snel naar concurrentiestelling. In plaats daarvan wordt van tevoren uitvoerig onderzoek gedaan naar de prijsontwikkeling van materialen en arbeid, omzet- en winstgegevens worden uitgepluisd en benchmarkgegevens worden verzameld, bijvoorbeeld van betalingskortingen. Die lange voorbereiding zou je kunnen rechtvaardigen door de vaak grotere volumes, maar ook bij de kleinere bedrijven zie je dezelfde grondige voorbereiding.

Cost engineering, maar dan goed

Een goede illustratie van deze inhoudelijke aanpak is de cost engineering methode. Waar wij in Nederland sterk geloof hechten aan functioneel specificeren en het uitwerken van de details bij voorkeur bij de leverancier neerleggen, heeft de Duitse industrie nog graag alle kennis zelf in huis. Of misschien beter: in eigen hand. De grote partijen hebben cost engineering tot ambacht verheven en zijn in staat om een reële calculatie te maken van onderdelen of assemblages. Niet alleen van de kostprijs bij de huidige leverancier, maar ook van alternatieve technieken of productie in lage lonen landen.

Hiervoor zijn enorme hoeveelheden data nodig en software om deze te verwerken. Maar met deze informatie kun je een ander soort onderhandeling voeren. De noodzaak om van leverancier te wisselen neemt af, omdat je met je eigen leverancier een inhoudelijk gesprek kunt voeren over de manier waarop een product gemaakt wordt. Dit voorkomt niet alleen een leverancierswissel. Het leidt ook tot verdere ontwikkeling van het product zelf. Dit is een aspect dat vaak verloren gaat bij een platte concurrentiestelling. Mits goed uitgevoerd is cost engineering een aantrekkelijke verrijking van het palet van de inkoper.

Productie in Oost-Europa

Misschien valt het in het straatbeeld niet zo op, maar de laatste decennia is de Duitse economie enorm geglobaliseerd. Dit gold altijd al voor de grote merken, maar inmiddels hebben ook de kleinere ondernemingen zich een internationaal werkveld aangemeten. Zowel aan de verkoop- als inkoopzijde. De hereniging van Duitsland met de DDR heeft de globalisering versneld en ook de weg naar andere landen in Oost-Europa geëffend. Alle grote automerken en industrieën hebben inmiddels productievestigingen in Slowakije, Hongarije en de andere Oost-Europese landen. In deze landen is op grote schaal geïnvesteerd in de ontwikkeling van hightech productielocaties en hoog opgeleid personeel. Oost-Europa is voor Duitsland een aantrekkelijk alternatief geworden voor Azië, met als grootste voordeel dat het er pal naast ligt. Maar ook voor Nederland is de weg vrijgemaakt en steeds meer Nederlandse bedrijven maken gebruik van de kansen die Oost-Europa biedt.

Groeien met Duitse leveranciersnetwerken

De maakindustrie is zowel in absolute als relatieve zin gekrompen in Nederland. Dat is mede het gevolg van inkoopbeleid gericht op outsourcing naar lage lonen landen. Sinds 2010 is hier een kentering in gekomen en is er meer aandacht voor het terughalen van productie naar eigen land (reshoring) of dichter bij huis (nearshoring). Als gevolg hiervan is de maakindustrie de laatste tien jaar weer gegroeid, met gemiddeld 0,5% per jaar. Omdat de maakindustrie als motor van de economie wordt gezien, is het Nationaal Groeifonds opgericht dat met een omvang van 20 miljard een stimulans moet worden voor de ontwikkeling van zogenaamde sleuteltechnologieën, zodat de Nederlandse industrie weer prominenter op de kaart komt te staan.

Dat ‘nationale’ klinkt alsof we dit in Nederland alleen gaan doen, maar dat is niet de bedoeling. Voor een sterke positie op de wereldmarkt is meer samenwerking binnen Europa een voorwaarde. Het Groeifonds stimuleert de vorming van allianties en aansluiting bij leveranciersnetwerken, die de markt verder ontwikkelen en gezamenlijke kennis opbouwen. Duitsland heeft zulke leveranciersnetwerken. Daarom ligt het voor de hand om daar de aansluiting te zoeken, ook op het gebied van inkoop en uiteraard met respect voor onderlinge verschillen in aanpak en gebruikmakend van elkaars sterkten.

Typisch voor supply chains in de hightech industrie is de behoefte aan kennisbehoud binnen het netwerk. De Duitse manier van werken is er op gericht om de kennis van de deelnemende partijen te koesteren en tegelijkertijd de supply chain als geheel competitief te houden. Op dit punt kunnen we zeker ons voordeel doen door de kunst af te kijken van onze oosterburen.

Download ARTIKEL DEAL